Na 229 stronach dokumentu stworzonego przez łódzką firmę A.M.G Finanse przeczytać możemy m.in. o analizie ekonomicznej jednostki, konkurencji, lecznictwie szpitala, stacji dializ i ambulatoryjnej opiece specjalistycznej, pozostałej działalności medycznej i pomocniczej, strategii działań w zakresie restrukturyzacji zobowiązań cywilnoprawnych, propozycji zmian w Zespole Opieki Zdrowotnej w Ostrowcu Świętokrzyskim, a także podsumowaniu i prognozach finansowych. Osoby, które są w posiadaniu dokumentu zastanawiają się dlaczego program naprawczy nie ujrzał jeszcze światła dziennego, zwłaszcza, że sytuacja szpitala jest niezwykle trudna? Czy rozwiązania zawarte w dokumencie nie wpłynęłyby na podjęcie zdecydowanie szybszych kroków w ratowaniu ostrowieckiej placówki leczniczej?
To właśnie dwa ostatnie punkty dokumentu przykuwają szczególną uwagę. Dotychczas mogliśmy usłyszeć tylko o ciężkiej sytuacji finansowej szpitala, a także bałaganie finansowym, jaki zostawił po sobie poprzedni, choć jeszcze aktualny dyrektor ostrowieckiego ZOZ-u.
W rozdziale 8, poświęconym propozycjom zmian w Zespole Opieki Zdrowotnej w Ostrowcu Świętokrzyskim czytamy m.in. o rozwiązaniach, jakie pomogłyby szpitalowi systematycznie wydostawać się z zapaści finansowej. Podane są konkretne działania, a także kwoty, jakie szpital mógłby zaoszczędzić.
Poniżej publikujemy fragment raportu (rozdział 8)
„Strategia działalności szpitala, konsekwentnie przedstawiana od kilku lat, zakłada, ukierunkowanie na świadczenie usług w zakresie zachowawczym, tj. interna, rehabilitacja, kardiologia, a także opieki długoterminowej, tj. Zakład Opiekuńczo-Leczniczy oraz specjalistyczne świadczenia zabiegowe (urologia, okulistyka).
Aby móc realizować tą misję i doprowadzić placówkę do stabilności finansowej, zapewniając jednocześnie bezpieczeństwo zdrowotne pacjentom, należy podjąć szereg działań restrukturyzacyjnych.
W zakresie prowadzenia rozchodu asortymentu medycznego do apteczek oddziałowych należy rozważyć model stworzenia apteczek oddziałowych jako magazynów na kontach zespołu 3 a ruch pomiędzy apteką i apteczkami traktować jako przesunięcia międzymagazynowe. Pozwoli to uniknąć sytuacji obciążania oddziałów kosztami w momencie pobrania asortymentu na oddział, a dopiero w momencie pobrania z apteczki oddziałowej w momencie podania pacjentowi. Pozwoli to urealnić moment powstawania kosztów w szpitalu oraz obniżyć poziom zużycia materiałów o wartość zapasów pozostających w apteczkach oddziałowych. Dodatkowo zaleca się wprowadzenie regularnych inwentaryzacji w postaci spisów z natury w celu weryfikacji poprawności prowadzenia rozchodów materiałowych. Regularna kontrola i weryfikacja poprawności zużycia materiałów medycznych może przełożyć się na obniżenie zużycia materiałów medycznych nawet o 15% w skali 12 miesięcy, czyli o kwotę ok 900 tys. zł.
Budżetowanie jako narzędzie kontroli kosztów na oddziałach szpitalnych.
Skuteczność zarządzania i jego jakość zależy od poziomu wiedzy jaki posiada manager. Jeżeli spojrzymy na oddział Szpitala jak na małe przedsiębiorstwo zauważymy, że na jego czele stoi Kierownik uzbrojony w wiedzę medyczną, znający zakres obowiązków zarówno swoich jak również podległego zespołu, wykonujący swoje obowiązki zgodnie z najlepszą znaną mu wiedzą. Trzeba jednak zauważyć, że w gospodarce rynkowej nawet najlepsza wiedza i technologia nie są w stanie zapewnić dodatniego wyniku finansowego przedsiębiorstwa. Do tego celu potrzebna jest wiedza dotycząca poziomu przychodów oraz ponoszonych kosztów.
Aby „wyprodukować” jeden punkt związany ze świadczeniem medycznym należy ponieść pewne koszty takie jak: koszty wynagrodzeń, koszty zużytych materiałów i energii, koszty ubezpieczeń etc. Najbardziej uzależnionym od ilości wykonanych punktów składnikiem są koszty materiałowe, zwłaszcza takie jak: leki, opatrunki, sprzęt medyczny – jednorazowy, środki czystości i dezynfekcji, antybiotyki, odczynniki, materiały higieniczne itd.
W celu bardziej dokładnego dostosowania, posiadając wiedzę na temat poniesionych kosztów za poprzedni okres rozliczeniowy (np. rok) i wypracowanych punktów, osoba zarządzająca jest w stanie ustalić koszt danego składnika w odniesieniu do 1 punktu rozliczeniowego. Znając specyfikę płatnika dotyczącą płatności za świadczenia wykonane ponad kontrakt należy również przyjąć limity wartościowe punktów w rozbiciu miesięcznym. Zaleca się zatem wprowadzenie do zakresu obowiązków Kierowników przestrzeganie wartości punktowych świadczeń w najkrótszym obowiązującym okresie rozliczeniowym z płatnikiem, czyli w skali miesiąca.
Zmniejszenie liczby miejsc dyżurowych lekarzy
Dostosowanie liczby dyżurów medycznych do wymogów płatnika świadczeń zdrowotnych w tych oddziałach szpitala, w których koszt personelu negatywnie odbiega od benchmarku. Na podstawie przeprowadzonej analizy określona została właściwa obsada lekarska i skala dyżurów. Zmniejszenie obsady dyżurowej w wybranych komórkach medycznych zrealizowane będzie bez uszczerbku dla bezwzględnych standardów organizacyjnych, wynikających ze stosownych zarządzeń płatnika, aczkolwiek pozwoli na optymalizację wykorzystania potencjału osobowego w danej grupie zawodowej. W skali całego szpitala pozwoli to na ograniczenie liczby miejsc dyżurowych o ok. 2 do 3. Prognozowana oszczędność w skali roku wyniesie ponad milion złotych.
Restrukturyzacja osobowa w wyniku naturalnych zwolnień
Pracownicy, którzy zadeklarowali wolę odejścia na emeryturę. Uzyskanie alternatywnego źródła utrzymania w postaci świadczeń emerytalnych wydaje się być najbardziej naturalną formą redukcji zatrudnienia. W połączeniu z uzasadnieniem ekonomicznym doboru docelowej grupy podlegającej tego rodzaju naturalnej restrukturyzacji, nie wydaje się ona ryzykowna z punktu widzenia zarzutu dyskryminacyjnego charakteru kryterium doboru grupy docelowej, której dotyczyć ma redukcja zatrudnienia.
Optymalizacja wykorzystania bazy diagnostycznej
Jednym z kluczowych elementów procesu leczenia pacjentów jest odpowiednia diagnostyka. W Zespole Opieki Zdrowotnej w Ostrowcu Świętokrzyskim ze względu na funkcjonujący w strukturach Szpitala SOR, poziom kosztów zarówno diagnostyki laboratoryjnej jak obrazowej jest nadmiernie wysoki. Szpital posiadający dodatkowo Nocną i Świąteczną Opiekę Medyczną posiadający pełne zaplecze diagnostyczne wykorzystywany jest przez lekarzy lokalnych POZ-ów jako darmowe laboratorium analityczne i obrazowe. Niezmiernie ważnym aspektem w tej kwestii jest wprowadzenie polityki weryfikacji badań diagnostycznych na zasadzie dwóch par oczu (lekarz zlecający – ordynator/zastępca dyrektora ds. medycznych) w celu wyeliminowania części badań laboratoryjnych i obrazowych, które mogłyby zostać wykonane odpłatnie, a nie w ramach bieżącego „ostrego” funkcjonowania Szpitala.
Społeczna funkcja SOR
Szpitalny Oddział Ratunkowy pełni w systemie ratownictwa medycznego bardzo istotną funkcję. Stanowi zabezpieczenie pacjentów wymagających nagłego zabezpieczenia stanów zagrożenia zdrowia i życia. Rzeczywistość SOR-u działającego przy Zespole Opieki Zdrowotnej w Ostrowcu Świętokrzyskim odbiega jednak od priorytetowych założeń systemowych. Głównym problemem jest liczba osób przywożonych przez pogotowie ratunkowe i policję w stanie nietrzeźwym. Ze względu na brak w powiecie izby wytrzeźwień, osoby te przywożone są do Szpitala, a łóżka ambulatoryjne SOR-u często bazę nieistniejącej w powiecie izby wytrzeźwień. Tym samym Szpital ponosi koszty społeczne, które powinny spoczywać na powiecie.
Optymalizacja gospodarki magazynowo-materiałowej
Działania, które zostaną powzięte w zakresie zamówień publicznych: Analizowanie wymogów zawartych w specyfikacji przetargowej pod kątem zwiększenia konkurencyjności, Powtarzanie przetargów na zakupy materiałów w celu zmniejszenia liczby zamówień z tzw. wolnej ręki nawet w sytuacjach dopuszczonych ustawowo. Lepsze przygotowanie specyfikacji przetargowych w celu obniżenia cen materiałów medycznych (głównie takich jak endoprotezy, soczewki). Weryfikacja potrzeb jednostek na etapie opracowania specyfikacji przetargowej przez personel medyczny i administracyjny Podjęcie działań w kierunku uzyskiwania większej liczby konkurencyjnych ofert w poszczególnych postępowaniach przetargowych. Przypisywanie wybranych materiałów medycznych do pacjenta. Stosowanie zamienników materiałowych np. używanie do niektórych prac rękawiczek foliowych zamiast rękawiczek nitrylowych. Poszerzenie asortymentu komisowego (endoprotezy, soczewki). Korekta bieżących zamówień w oparciu o stany magazynowe i analizę rozchodu, co ma na celu obniżenie stanu zapasów magazynowych w oddziałach.
Obniżenie kosztów obsługi technicznej Szpitala
Działania, które zostaną powzięte. Wprowadzenie centralnego rejestru zgłoszeń awarii i optymalizacja zarządzania czasem pracy personelu technicznego. Optymalizacja kosztów usług serwisowych. Wykonywanie przeglądów aparatury i sprzętu przez własnych pracowników z uprawnieniami – rezygnacja z zakupu usług od firm serwisowych w przypadku sprzętu nie mającego bezpośredniego wpływu na życie pacjenta. Obniżenie kosztów obsługi technicznej o kwotę ok 0,2 mln w skali roku.
Spodziewane efekty :
Oszczędności z tytułu niższych kosztów usług serwisowych to kwota około 40 tys. zł rocznie.
Usprawnienie działania służb technicznych.
Podniesienie poziomu świadczonych usług.
Obniżenie kosztów eksploatacyjnych aparatury
Działania, które zostaną powzięte
1. Łączenie przetargów na dostawy aparatów i materiałów eksploatacyjnych do tych aparatów.
2. Zmiany w precyzowaniu przedmiotu zamówienia.
3. Analizowanie rynku przed każdym zakupem nowego urządzenia.
4. Powołanie zespołu oceny technologii medycznej w celu zoptymalizowania cen, jakości i ilości planowanego do zakupu sprzętu i aparatury medycznej
5. Zmiany w sposobie serwisowania sprzętu i aparatury medycznej poprzez włączenie do specyfikacji przetargowej na zakup aparatury wymogu szkolenia wraz z certyfikowaniem wybranych pracowników szpitala.
Rozbudowa Zakładu Opiekuńczo-Leczniczego
Ze względu na duże zapotrzebowanie na świadczenia opiekuńcze należy rozważyć możliwość wybudowania nowoczesnego pawilonu w celu realizacji w pełni odpłatnej usługi opieki długoterminowej w wysokim standardzie. Odpłatność na poziomie ok. 3,5 tys. zł za osobę miesięcznie jest kwotą akceptowalną społecznie, co przy stworzeniu 80-90 łóżkowego obiektu powinno pozwolić na pełny zwrot z inwestycji (wliczając budowę i wyposażenie oraz koszty bieżącego funkcjonowania) w okresie do 2,5 roku.
Nielimitowe źródła przychodu z NFZ
W ramach obecnie funkcjonującego sposobu finansowania świadczeń zdrowotnych przez publicznego źródła i limitowania ich w ramach Sieci Szpitali i przyznanego limitu ryczałtu, sposobem na nie limitowe zwiększanie przychodu jest korzystanie z rozwiązań oferowanych przez system, mianowicie:
– porody – prostym i relatywnie tanim sposobem na zachęcenie pacjentek do rodzenia w tutejszym szpitalu jest uruchomienie bezpłatnej szkoły rodzenia dla przyszłych mam. Zajęcie dydaktyczne połączone z wizytami w szpitalu oswoją pacjentki z miejscem, pozwolą też w znaczny sposób związać się ze szpitalem. Warto również zaoferować pomoc laktacyjną dla pierworódek – położne z odpowiednim doświadczeniem i podejściem do pacjentek pozwolą stworzyć wartość dodaną dla przyszłych mam.
– przy zwiększonej liczbie porodów, naturalną wynikową statystyczną jest liczba porodów skomplikowanych wymagających specjalistycznej pomocy neonatologicznej i patologii noworodka. Świadczenia w tym zakresie również nie podlegają limitowaniu, a realizowane procedury neonatologiczne są korzystnie wycenione przez płatnika.
– nielimitowane przychody z pakietu onkologicznego i karty DILO. Powołanie na potrzeby koordynacji pacjenta onkologicznego koordynatora „zielonej karty” od założenia karty DILO, przez przeprowadzenie przez ścieżkę diagnostyczną, do przeprowadzenia zabiegu operacyjnego. W przypadku braku odpowiednio wyszkolonego personelu w postaci chirurgów onkologicznych istniej możliwość „podwykonawstwa kontraktowego” 1-2 dni w tygodniu w godzinach popołudniowych, ustalenie rozliczenia procentowego od wykonanych procedur.
Rozszerzenie planu kont, bieżący monitoring i kontrola zarządcza
W ramach prowadzenia bieżącej kontroli zarządczej i prowadzenia monitoringu kosztów ponoszonych w trakcie realizacji bieżących świadczeń zdrowotnych niezbędne jest rozszerzenie planu kont poprzez wprowadzenie poziomów analitycznych poszczególnych kosztów rodzajowych. Ma to swoje uzasadnienie ze względu na duże dynamiki zmian w poszczególnych grupach kosztów związanych z procesem leczenia pacjentów. Okres do końca 2018 r. jest wystarczający, aby przygotować odpowiednio system finansowo-księgowy i kosztowy do planowanych zmian. Uruchomienie od 1 stycznia 2019 roku rozszerzonej analityki kosztów pozwoli na bieżący monitoring kosztów, umożliwi wdrożenie procesu budżetowania oraz bieżącej kontroli zarządczej przez Dyrekcję Szpitala.
Przeprowadzona analiza Szpitala w sposób wyraźny ukazuje, że w krótkim horyzoncie czasowym (3-4 lata) może nastąpić zbilansowanie się Szpitala w formie SP ZOZ z zachowaniem większości zakresów, z możliwością rozwoju wybranych usług medycznych.
Wieloletnia historia szpitala, stabilna pozycja w otoczeniu konkurencyjnym, świadczenie usług o wysokim zapotrzebowaniu społecznym, wykwalifikowana kadra, determinują Szpital jako jeden z głównych filarów systemu publicznej ochrony zdrowia w Województwie Świętokrzyskim. ”
Jak możemy przeczytać na stronie internetowej autora programu naprawczego, firma A.M.G. Finanse to: „firma doradcza wyspecjalizowana w procesach restrukturyzacyjnych dedykowanych sektorowi publicznej ochrony zdrowia. Obszary aktywności Spółki oraz wyspecjalizowana i kompetentna kadra pozycjonują A.M.G. Finanse w roli naturalnego partnera dla tych dyrektorów szpitali czy organów założycielskich, którzy są zdecydowani na podjęcie działań naprawczych w podległych im jednostkach.”
